კრიზის მენეჯმენტი კორონას ეპოქაში

კრიზისის დროს უნდა შეეშვათ დამნაშავის ძიებას და კონცენტრირდეთ ფაქტებზე

კოვიდ-19-ის ალიაქოთი კომპანიებს სპილოს პროპორციების კრიზისთან შეჭიდებას აიძულებს, რომლის გადალახვაც, მხოლოდ უნარისა და კომპეტენციის პოზიტიური კომბინაციით თუ შეიძლება.

საბედნიეროდ, სახელმწიფოების გამოცდილების გაზიარება ბიზნესებისთვის გამოსადეგი და ხშირ შემთხვევაში აუცილებლად გასათვალისწინებელიც კი არის.

კომუნიკაცია, კომუნიკაცია, კომუნიკაცია

ერთ-ერთი რამ, რაც ვირუსის წინააღმდეგ აზიის ქვეყნების შედარებითი წარმატებისგან შეგვიძლია ვისწავლოთ, არის ის, რომ კრიზისის სტრუქტურირება კრიზის-მენეჯმენტის პირველი და გარდაუვალი საფეხურია. მისი გავრცელებისა და ადამიანთა განმეორებადი საპასუხო ქცევითი მოდელების შესწავლა აუცილებელია იმისათვის, რომ შეძლებისდაგვარად სწორი მოლოდინი ჩამოვიყალიბოთ.

სტრუქტურირება დაუცველი წერტილების (იქნება ეს ადამიანები, მიწოდების ჯაჭვის ელემენტები თუ რაიმე სხვა) აღმოჩენას, მათთვის პრიორიტეტის მინიჭებასა და დაუყოვნებელ დაცვასაც გულისხმობს.

ჩარჩოებისა და მოდელების წარმატებულად შემუშავების შემდეგ, აუცილებელია ამ ინფორმაციის რისკ-ჯგუფებისთვის კომუნიკაცია, რომლის დროსაც რეალიზმისა და იმედის რაციონალური ბალანსი უნდა შეინარჩუნოთ. არაგულწრფელი და რადიკალურად ოპტიმისტური დაპირებების ნაცვლად, რომ კრიზისიდან ყველა უვნებელი გამოვა, უმჯობესია რეალური მოლოდინებისა და მიღწევადი მიზნების დასახვაში დაეხმაროთ.

სწორი კომუნიკაცია ძალიან მიშვნელოვანია, რადგან ეს იმათ, ვინც კრიზის მენეჯმენტის პროცესში პირდაპირ არ არის ჩართული, სწორი გადაწყვეტილებების მიღების უნარსა და ოპტიმილური ქცევითი მოდელების შემუშავების საშუალებას აძლევს. მაგრამ, გადარჩენის უშუალო გეგმის გარდა, პოსტ-კრიზისული სიტუაციის მართვის საფეხურების შესახებ საუბარიც საჭიროა. ამით თანამშრომლებს დაანახებთ, რომ კრიზისის შემდგომ სიტუაციაზეც ფიქრობთ, რითაც მისცემთ იმის იმედს, რომ სტატუს ქვო განაჩენი არაა და დაძლევადია.

კიდევ ერთი რამ, რაც სახელმწიფოებისგან შეგვიძლია ვისწავლოთ არის ის, რომ მარტო ბრძოლას მოკავშირეების გვერდით დგომა სჯობს. ჩინეთის მიერ საქართველოში გამოგზავნილი დახმარების მიხედვითაც კი შეგვიძლია ეს ვამტკიცოთ. ამიტომ, შეეცადეთ რაც შეიძლება მეტი შიდა და გარე კოლაბორაციები დაგეგმოთ.

ღირებული გაკვეთილების მიღება არა მხოლოდ ხელისუფლებების, არამედ სამხედროებისგანაც შეიძლება. კერძოდ, კრიზის მენეჯერებს სამი დაცვითი ფრონტი უნდა ჰქონდეთ, რომელთაც სამხედრო ძალებიც იყენებენ, თუმცა სხვა კონტექსტში — ბიზნეს ერთეული, შიდა აუდიტი და მართვითი ფუნქციები. წილის მფლობელებთან საუბრისას აუცილებელია აუხსნათ, რომ თუ ერთ ფრონტზე დამარცხდებით, დანარჩენი ორი ფრონტის დაცვას მაინც უზრუნველყოფთ.

ამის მაგალითად ფასიანი ქაღალდების ბაზარი შეგვიძლია ავიღოთ, რომლისთვისაც მეწილეებთან კომუნიკაციის ნაკლებობა დამანგრეველი აღმოჩნდა, როდესაც ამერიკისა და ევროპის ბანკებმა ანტი-რეცესიული ზომების მიღება დაიწყეს. შედეგად, ამ რეგულაციებმა ბაზარზე წესრიგის დამყარების ნაცვლად პანიკა და მასიური გადაყიდვები გამოიწვია.

გაზომე და გაჭერი

კომუნიკაციის შემდეგ რეალური ზომების მიღების დრო მოდის. მხოლოდ ამ დროს გაიგებთ მუშაობს თუ არა თქვენი გეგმა. თუმცა, წარმატება, ხომ რაღაცით უნდა გაზომოთ? ამიტომ, ძალიან მნიშვნელოვანია სწორი საზომი ერთეულის გამოყენება. მაგალითად, მხოლოდ სიკვდილიანობის მაჩვენებელზე ფოკუსირება არასწორია და სასოწარკვეთილების გარდა არაფერს უწყობს ხელს, რადგან სტატისტიკურ მაჩვენებლებში ხშირად პირდაპირ ისეთი ცვლადები არ ჩანს, როგორიცაა ადამიანის ასაკი და დაავადებამდელი ჯანმრთელობის მდგომარეობა. უფრო სწორი მიდგომა იქნება, თუ წარსულის ეპიდემიებთან შედერებით დავხატავთ ასაკობრივი ჯგუფების რისკიანობის სურათს.

იგივე შეიძლება გადმოვიტანოთ ბიზნესზეც. მხოლოდ გაყიდვების რაოდენობის მიხედვით დასკვნების დადება, თქვენი წარმატების არც თუ ისე სწორ მაჩვენებელს მოგცემთ. რატომ? იმიტომ, რომ მოცემულ სიტუაციაში მომხმარებლის მსყიდველობითი ქცევა, პროდუქტების, სერვისებისა და მარაგების ფასი და პროდუქტის მიწოდების ხერხები — ყველა ის ცვლადია, რომელიც უნდა გაითვალისწინოთ. ეს ყოველივე თქვენი გაყიდვების მაჩვენებელს არა მხოლოდ რიცხობრივად, არამედ ბუნებითაც ცვლის. მარტივად რომ ვთქვათ, თუ აქამდე x რაოდენობის ერთეულის გაყიდვა დაბალ მაჩვენებალად მიიჩნეოდა, შესაძლოა ახლა ოპტიმალურ სიდიდეს წარმოადგენდეს.

შეაფასე, ისწავლე და ადაპტირდი

შეცდომები გარდაუვალია, ამიტომ ძალიან მკაცრად ნუ განკიცხავთ თავს. მთავარი ისაა, თუ რას მოიმოქმედებთ შეცდომის დაშვების შემდეგ: მაგიდას თავს უბრახუნებთ და აგონიას მიეცემით, თუ დაშვებულ შეცდომას გაითვალისწინებთ, ისწავლით და ახლად მიღებულ ცოდნას მიზნების ოპტიმიზაციისთვის გამოიყენებთ?

კრიზისი ლიდერის ჭეშმარიტ ბუნებას ავლენს. თქვენ თქვენი ბიზნესებისთვის იგივე ხართ, რაც პრეზიდენტი თუ პრემიერ-მინისტრი სახელმწიფოსთვის. ასე რომ, დიდი პასუხისმგებლობა გაკისრიათ.

საბოლოოდ, ფრთხილად იყავით კრიზისის დასასრულის გამოცხადებისას. უმჯობესია დააგვიანოთ, ვიდრე ეს ნაადრევად გააკეთოთ.

კრიზის-პარალიზის პრევენცია

ზემოთ რაც ვისაუბრეთ, ყველაფრის პრედიკატად მიჩნეული იყო, რომ კრიზისი უკვე მძვინვარებს, მაგრამ ხომ ყველამ ვიცით, რომ კრიზისის საუკეთესო მენეჯმენტი წინასწარი

შემზადებაა.

აი, მაგალითად ამერიკის ხელისუფლებას ბილ გეიტსის 2015 წლის TedTalk-სთვის რომ მოესმინა, რომელიც ზუსტად პანდემიების შესახებ იყო, ისინი წინასწარ დაიწყებდნენ თავდაცვითი აღჭურვილობის შეგროვებასა და ვაქცინაზე მუშაობას.

მართალია ახლა უკვე კრიზისის პროცესში ვართ, მაგრამ არც ამ მომენტში გვაწყენდა მომავლისთვის შემზადება, რადგან, როგორც ვხედავთ, სიტუაცია ექსპონენციალურად იცვლება. ამისათვის რამდენიმე კითხვას შემოგთავაზებთ, რომლებიც თქვენი ბიზნესის კრიზის-გამძლეობას შეგაფასებინებთ:

• როგორ უზრუნველყოფთ თქვენი აქტივებისა და თანამშრომლების უსაფრთხოებას კრიზისის შემთხვევაში?

• ფულადი რეზერვებისა და ფინანსური სტაბილურობის შენარჩუნებისთვის რა ზომებს მიიღებთ?

• გაქვთ თუ არა სტანდარტიზირებული და კოორდინირებული საკომუნიკაციო სისტემები და პროტოკოლები, რომლებიც მეწილეებთან გამჭვირვალობის შენარჩუნებაში დაგეხმარებათ?

• გყავთ თუ არა კრიზის მენეჯმენტის ჯგუფი?

• პოტენციური რისკებისა შესაფასებლად რა მოდელები გაქვს შემუშავებული?

• არის თუ არა თქვენი ბიზნეს მოდელი ადაპტირებადი?

• მიწოდების ჯაჭვთან დაკავშირებით რა პრობლემები შეიძლება შეგექმნათ და როგორ გამოასწორებთ მათ?

საბოლოოდ, ამას აღნიშვნა არცაა საჭირო, მაგრამ მაინც ვიტყვით — პრიორიტეტი ყოველთვის ადამიანთა კეთილდღეობაა, რაც კრიზის მენეჯერების უპირველეს მიზანს უნდა წარმოადგენდეს.